Simulado de Gestão de Projetos para concursos

As 18 questões com gabarito comentado

Abaixo está o banco completo de Gestão de Projetos desta página: enunciado, as cinco alternativas, a resposta e o porquê dela. As questões vêm fechadas de propósito, para não entregar o gabarito de quem quer resolver o simulado antes. Toque em uma questão para abrir. Se você preferir treinar primeiro, faça o simulado acima e volte aqui para conferir onde errou.

1. Questão 1 · Projeto x operaçãoDe acordo com os fundamentos do gerenciamento de projetos, um projeto é definido como:

   • A)Um conjunto de atividades repetitivas que sustentam o funcionamento diário da organização.
   • B)Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
   • C)Qualquer atividade executada em conjunto por mais de um setor da organização.
   • D)Uma rotina permanente de produção, com início definido e sem término previsto.
   • E)Um documento que descreve as metas anuais de desempenho da organização.

   Resposta: B. As duas marcas do projeto são a temporariedade (início e fim definidos) e a singularidade da entrega (produto, serviço ou resultado exclusivo). Atividades repetitivas e sem término previsto, como nas alternativas A e D, caracterizam operações, não projetos.

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2. Questão 2 · Projeto x operaçãoA diferença essencial entre um projeto e uma operação contínua é que:

   • A)Somente os projetos consomem recursos financeiros e humanos.
   • B)As operações têm prazo determinado e os projetos nunca terminam.
   • C)Os projetos dispensam planejamento, ao contrário das operações.
   • D)O projeto tem início e fim definidos e gera resultado único, enquanto a operação é contínua e repetitiva.
   • E)As operações são sempre mais importantes que os projetos para a organização.

   Resposta: D. Projetos existem para criar algo novo e acabam quando o objetivo é alcançado; operações mantêm o negócio funcionando de forma contínua e repetitiva, como a folha de pagamento mensal. A alternativa B inverte os conceitos, e as demais criam comparações que a teoria não faz: ambos consomem recursos e ambos exigem planejamento.

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3. Questão 3 · Projeto x operaçãoA chamada elaboração progressiva, característica típica dos projetos, significa que:

   • A)O detalhamento do plano aumenta gradualmente, conforme as informações ficam mais precisas.
   • B)As entregas do projeto crescem sem controle ao longo da execução.
   • C)O orçamento aprovado aumenta obrigatoriamente a cada fase do projeto.
   • D)A equipe do projeto só é definida na fase final dos trabalhos.
   • E)O projeto deve estar totalmente detalhado antes de qualquer atividade começar.

   Resposta: A. Elaborar progressivamente é planejar em ondas: no início trabalha-se com estimativas amplas e, à medida que o projeto avança e as informações melhoram, o plano ganha detalhe. A alternativa B descreve o crescimento descontrolado do escopo, que é um problema, e a E contraria a própria ideia de refinamento gradual.

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4. Questão 4 · Ciclo de vida e processosNo gerenciamento de projetos, o grupo de processos em que o projeto é formalmente autorizado, com a elaboração do termo de abertura, é o de:

   • A)Planejamento.
   • B)Execução.
   • C)Iniciação.
   • D)Monitoramento e controle.
   • E)Encerramento.

   Resposta: C. Os cinco grupos de processos são iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. É na iniciação que o projeto nasce oficialmente: o termo de abertura autoriza sua existência, designa o gerente e registra as premissas iniciais. O planejamento detalhado só vem depois dessa autorização.

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5. Questão 5 · Ciclo de vida e processosAo longo do ciclo de vida de um projeto típico, é correto afirmar que:

   • A)O custo de fazer mudanças diminui à medida que o projeto avança.
   • B)A incerteza é maior no final do projeto do que no início.
   • C)A influência das partes interessadas sobre o produto cresce continuamente até a entrega.
   • D)Os riscos só passam a existir depois do início da execução.
   • E)As incertezas são maiores no início, e o custo das mudanças cresce conforme o projeto avança.

   Resposta: E. No começo sabe-se pouco, então a incerteza e o risco são máximos; em compensação, mudar é barato, pois quase nada foi construído. Conforme o trabalho avança, a incerteza cai e o custo de alterar o que já foi feito sobe. As alternativas A, B e C afirmam exatamente o inverso dessas curvas clássicas.

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6. Questão 6 · Ciclo de vida e processosEntre as atividades típicas do encerramento de um projeto está:

   • A)A definição inicial do escopo e dos objetivos do projeto.
   • B)O registro das lições aprendidas e a aceitação formal das entregas.
   • C)A contratação da equipe que executará os trabalhos.
   • D)A criação do cronograma detalhado das atividades.
   • E)A identificação inicial das partes interessadas.

   Resposta: B. Encerrar um projeto é mais do que parar de trabalhar: envolve obter a aceitação formal das entregas pelo cliente, liberar a equipe e os recursos e registrar as lições aprendidas para projetos futuros. As demais alternativas descrevem atividades de iniciação e de planejamento, que ocorrem no começo do ciclo.

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7. Questão 7 · Restrição triplaA restrição tripla, conceito clássico do gerenciamento de projetos, é formada por:

   • A)Escopo, tempo e custo.
   • B)Pessoas, processos e tecnologia.
   • C)Missão, visão e valores.
   • D)Planejamento, execução e controle.
   • E)Riscos, aquisições e comunicações.

   Resposta: A. A restrição tripla reúne escopo (o que será entregue), tempo (em quanto prazo) e custo (com quantos recursos), e o equilíbrio entre os três afeta diretamente a qualidade do resultado. As alternativas D e E listam grupos de processos e áreas de conhecimento, conceitos diferentes que as bancas gostam de misturar.

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8. Questão 8 · Restrição triplaDurante um projeto, o patrocinador exigiu a inclusão de novas entregas sem alterar o prazo final. Pela lógica da restrição tripla, a consequência mais provável é:

   • A)A redução automática do escopo originalmente aprovado.
   • B)A diminuição do custo total do projeto.
   • C)Nenhum impacto, pois as três restrições são independentes entre si.
   • D)O aumento do custo ou o comprometimento da qualidade das entregas.
   • E)O cancelamento obrigatório do projeto pela organização.

   Resposta: D. As restrições são interdependentes: mexer em uma pressiona as outras. Mais escopo com o mesmo prazo exige mais recursos trabalhando ao mesmo tempo, o que eleva o custo, ou força a equipe a sacrificar a qualidade. A alternativa C é o erro conceitual central, pois trata como independentes restrições que formam justamente um triângulo de compensações.

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9. Questão 9 · Restrição triplaO crescimento gradual e não controlado do escopo do projeto, sem os ajustes correspondentes de prazo e custo, é conhecido como:

   • A)Elaboração progressiva.
   • B)Caminho crítico.
   • C)Scope creep.
   • D)Benchmarking.
   • E)Linha de base.

   Resposta: C. O scope creep é o inchaço silencioso do escopo: pequenas inclusões aceitas sem análise formal de impacto vão corroendo prazo e orçamento. Não confundir com elaboração progressiva, que é o refinamento planejado e controlado do detalhamento. Caminho crítico e linha de base são conceitos de cronograma e de referência de medição.

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10. Questão 10 · Áreas de conhecimentoNo gerenciamento do escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP) é utilizada para:

    • A)Calcular o retorno financeiro do investimento feito no projeto.
    • B)Decompor as entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
    • C)Listar os riscos identificados e as respostas planejadas para cada um.
    • D)Registrar a comunicação diária com as partes interessadas.
    • E)Definir o organograma hierárquico permanente da organização.

    Resposta: B. A EAP é uma decomposição hierárquica do trabalho do projeto: parte das grandes entregas e as subdivide até chegar a pacotes de trabalho pequenos o bastante para serem estimados e controlados. Ela organiza entregas, não pessoas, por isso a alternativa E, que lembra um organograma, é o distrator mais comum.

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11. Questão 11 · Áreas de conhecimentoNo gerenciamento de riscos de projetos, o conceito de risco abrange:

    • A)Apenas os eventos negativos que causam prejuízo ao projeto.
    • B)Somente os problemas que já ocorreram durante a execução.
    • C)Apenas as falhas técnicas de equipamentos e sistemas.
    • D)Somente os fatores externos à organização executora.
    • E)Eventos incertos que, se ocorrerem, podem afetar os objetivos de forma negativa ou positiva.

    Resposta: E. Risco é um evento incerto do futuro que, se acontecer, terá efeito sobre os objetivos do projeto, e esse efeito pode ser uma ameaça ou uma oportunidade. A alternativa A é o distrator clássico por ignorar os riscos positivos, e a B confunde risco com problema: o que já ocorreu deixou de ser incerteza.

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12. Questão 12 · Áreas de conhecimentoA área de conhecimento responsável por unificar e coordenar os demais processos do projeto, incluindo o desenvolvimento do termo de abertura e do plano de gerenciamento do projeto, é o gerenciamento:

    • A)Da integração.
    • B)Das comunicações.
    • C)Das aquisições.
    • D)Da qualidade.
    • E)Dos recursos.

    Resposta: A. O gerenciamento da integração é a área guarda-chuva: costura as decisões das demais áreas em um todo coerente, do termo de abertura ao encerramento, passando pelo plano de gerenciamento e pelo controle integrado de mudanças. Comunicações cuida do fluxo de informações, o que a torna o distrator mais tentador aqui.

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13. Questão 13 · Métodos ágeis e ScrumNo Scrum, o papel responsável por maximizar o valor do produto e ordenar os itens do Product Backlog é o:

    • A)Scrum Master.
    • B)Gerente funcional.
    • C)Time de desenvolvimento.
    • D)Product Owner.
    • E)Patrocinador do projeto.

    Resposta: D. O Product Owner é o dono do produto: decide o que entra no Product Backlog e em que ordem, sempre buscando maximizar o valor entregue. O Scrum Master, distrator preferido das bancas, não manda no backlog: ele serve à equipe facilitando o processo e removendo impedimentos.

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14. Questão 14 · Métodos ágeis e ScrumAinda no Scrum, o evento dedicado a inspecionar como a equipe trabalhou e a planejar melhorias no processo para o próximo ciclo é a:

    • A)Sprint Review.
    • B)Daily Scrum.
    • C)Sprint Retrospective.
    • D)Sprint Planning.
    • E)Reunião de kickoff.

    Resposta: C. A Sprint Retrospective olha para dentro: a equipe examina pessoas, relações, processos e ferramentas e define melhorias para a próxima Sprint. A Sprint Review, o distrator mais forte, olha para o produto: nela o incremento é inspecionado com as partes interessadas. A Daily sincroniza o trabalho do dia, e a Planning define o que será feito na Sprint.

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15. Questão 15 · Métodos ágeis e ScrumSobre os artefatos do Scrum, o Product Backlog é:

    • A)O conjunto de tarefas definido no início do trabalho e imutável até o fim.
    • B)Uma lista ordenada e dinâmica de tudo o que se sabe ser necessário no produto.
    • C)O documento formal de aceitação das entregas assinado pelo cliente.
    • D)O gráfico que mostra o trabalho restante da Sprint ao longo dos dias.
    • E)A ata das reuniões diárias realizadas pela equipe.

    Resposta: B. O Product Backlog é vivo: uma lista ordenada por valor que evolui conforme o produto e o ambiente mudam, sob responsabilidade do Product Owner. Dizer que ele é imutável, como na alternativa A, contraria a essência do método ágil. A alternativa D descreve um gráfico de acompanhamento do trabalho, não o backlog.

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16. Questão 16 · Partes interessadasNo contexto de projetos, as partes interessadas (stakeholders) são:

    • A)Apenas os membros formais da equipe do projeto.
    • B)Somente as pessoas ou áreas que financiam o projeto.
    • C)Apenas os clientes finais do produto do projeto.
    • D)Somente os órgãos externos de fiscalização e controle.
    • E)Pessoas ou organizações que podem afetar o projeto ou ser afetadas por ele, positiva ou negativamente.

    Resposta: E. O conceito é deliberadamente amplo: inclui patrocinador, equipe, clientes, fornecedores, comunidade e até opositores do projeto, porque todos podem influenciar ou sofrer os efeitos do resultado. As demais alternativas recortam um único grupo, e é exatamente esse recorte indevido que as bancas cobram.

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17. Questão 17 · Partes interessadasNa matriz poder x interesse, usada para classificar as partes interessadas, aquelas com alto poder e alto interesse no projeto devem ser:

    • A)Gerenciadas de perto, com engajamento ativo e constante.
    • B)Apenas monitoradas, com o mínimo de esforço possível.
    • C)Mantidas informadas, sem qualquer envolvimento nas decisões.
    • D)Mantidas satisfeitas, porém afastadas do dia a dia do projeto.
    • E)Ignoradas, para não atrapalhar o andamento do cronograma.

    Resposta: A. Quem tem muito poder e muito interesse pode acelerar ou afundar o projeto, por isso a estratégia é gerenciar de perto. Na matriz, alto poder com baixo interesse pede manter satisfeito; baixo poder com alto interesse pede manter informado; e baixo poder com baixo interesse pede apenas monitorar. Ignorar alguém, como sugere a alternativa E, não é estratégia prevista.

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18. Questão 18 · Partes interessadasSobre a identificação das partes interessadas de um projeto, é correto afirmar que:

    • A)Deve ocorrer apenas no encerramento, para registrar quem participou.
    • B)É desnecessária em projetos executados por organizações públicas.
    • C)Deve começar cedo, ainda na iniciação, e ser revisada ao longo do projeto.
    • D)Limita-se ao preenchimento do organograma da equipe do projeto.
    • E)Só precisa ser feita quando surge algum conflito durante a execução.

    Resposta: C. Identificar as partes interessadas logo na iniciação permite planejar o engajamento antes que resistências apareçam, e a lista deve ser revisada periodicamente, pois stakeholders entram e saem de cena durante o projeto. Deixar para identificar quando o conflito já existe, como na alternativa E, é justamente o erro que a boa prática quer evitar.

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Perguntas frequentes